3.1 Cadre de contrôle de la gestion
Un cadre de contrôle de la gestion est constitué de contrôles de gestion clés qui seraient normalement en place dans tout ministère ou organisme pour permettre l’atteinte des objectifs. Les contrôles de gestion sont des pratiques et procédures établies pour créer de la valeur opérationnelle et pour atténuer les risques. Ils comprennent notamment les politiques, les procédures, les processus opérationnels, les rôles et responsabilités, les objectifs et/ou les mesures, la surveillance et les rapports en matière de rendement.
Un système efficace de contrôle interne est essentiel à la capacité d’une organisation de gérer les risques et d’atteindre les objectifs liés à l’efficacité opérationnelle, à la présentation de rapports fiables et à la conformité. Les contrôles contribuent à une gestion proactive et intelligente des risques qui peuvent empêcher l’atteinte des principaux objectifs de rendement dans ces domaines, s’ils ne sont pas gérés. Une organisation qui possède un système efficace de contrôle interne est en mesure de réduire les pertes et d’optimiser le rendement.
Il est important de noter que le cadre de contrôle d’une organisation ne garantit pas que les risques seront évités, détectés et gérés, ou que l’organisation atteindra ses objectifs. Toutefois, le cadre de contrôle augmente considérablement les chances d’atteindre les objectifs organisationnelsNote de bas de page 7. Les contrôles de gestion appuient également la conformité avec les lois, les politiques et les lignes directrices applicables.
3.1.1 Rôles et responsabilités
Pertinence
Au début de la vérification, l’équipe de vérification s’attendait à constater que les rôles et responsabilités, les livrables clés, les ressources et les échéances étaient clairement définis au sein d’un cadre intégré appuyant la planification et la prestation dans l’ensemble. Des rôles et des responsabilités définis permettent de fournir de la clarté, de la cohésion et des attentes pour ceux qui exécutent le travail et qui fournissent les services et les prestations. Lorsque les rôles et responsabilités sont clairement définis, les membres d’équipe regardent au-delà de leurs postes individuels et apprennent à comprendre, à respecter et à valoriser les contributions uniques de chacun, et ils reconnaissent que le succès de l’ensemble de l’équipe découle de la responsabilité commune.
Constatations
Équipe des prestations aux vétérans
- L’EPV est composée d’adjoints des prestations d’invalidité, d’agents de prestations de programmes et d’arbitres des prestations d’invalidité. Les rôles et responsabilités de tous les membres de l’EPV ont été clairement définis et communiqués.
Unité chargée du règlement et du traitement des demandes de prestations
- Cette équipe est composée d’agents de prestations de programmes et d’agents des paiements. Même si les employés ont indiqué qu’ils comprenaient les rôles et responsabilités, aucun document officiel ne précisait les rôles et responsabilités sur le plan individuel.
Bureaux de secteur
- Cette équipe est composée de gestionnaires de cas et d’agents des services aux vétérans. Les rôles et responsabilités à l’égard de la lettre de condoléances et de la lettre d’information sur les avantages étaient clairement définis et communiqués dans les processus opérationnels connexes.
Quelles sont les répercussions?
Lorsque les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis et communiqués, il peut y avoir un risque de chevauchement d’efforts, de confusion, de mécontentement et de frustration, ce qui peut avoir une incidence défavorable sur la productivité.
3.1.2 Surveillance et évaluation
Pertinence
La planification et la gestion efficaces des risques sont fondées sur une surveillance, des outils d’établissement de rapports et des processus solides. La surveillance est un processus de suivi systématique d’indicateurs clés afin d’évaluer les progrès réalisés dans l’atteinte de buts et d’objectifs. La surveillance continue contribue également à la prise de décisions et à la gestion des risques.
L’assurance de la qualité comprend des activités administratives et procédurales exécutées dans le cadre d’un système de qualité pour que les exigences et les buts d’un service ou d’une activité soient respectés. Elle met l’accent sur l’amélioration des processus opérationnels pour que les services et les prestations soient fournis de façon plus efficace en assurant le suivi d’indicateurs clés pour évaluer les progrès réalisés dans l’atteinte de buts et d’objectifs. La gestion de la charge de travail permet de distribuer et de gérer efficacement le travail à l’échelle des équipes. Lorsque cela se fait avec succès, les membres d’équipe sont confiants à l’égard de leur volume de travail et ils optimisent leur rendement.
La charge de travail en matière de prestations d’invalidité pour les survivants provient principalement des demandes de prestations des survivants. Le travail est orienté par des activités générées par le Réseau de prestation des services aux clients (RPSC) ou de courriels envoyés par les employés. Les activités de suivi mesurent le temps écoulé entre les étapes. Depuis avril 2019, ACC utilise un nouveau système de référence nommé GCcas, mais ce système ne comprend pas encore les prestations d’invalidité pour les survivants.
Constatations
Équipe des prestations aux vétérans
- Il n’y avait aucune surveillance du rendement, d’assurance de la qualité ou d’examen de la charge de travail concernant les prestations d’invalidité pour les survivants. Les données de surveillance provenaient uniquement du RPSC. GCcas a été lancé en avril 2019 et, jusqu’ici, la fonction permettant de créer des rapports fournissant des évaluations exhaustives de haut niveau sur le rendement n’a pas été mise en œuvre. Étant donné que les employés utilisaient les deux systèmes pour effectuer le travail, les rapports détaillés sur la charge de travail étaient inexacts et la surveillance était inefficace.
Unité chargée du règlement et du traitement des demandes de prestations
- Le rendement de la charge de travail était surveillé et des commentaires ont été fournis lors du processus ponctuel d’examen du rendement. Les évaluations de rendement des employés comprenaient des objectifs et des attentes en matière de charge de travail, et des discussions de vive voix ont eu lieu au sujet des résultats.
Bureaux de secteur
- Selon les entrevues, il n’y avait aucune surveillance, aucune assurance de la qualité et aucun examen de la charge de travail en ce qui a trait à la lettre de condoléances et à la lettre d’information sur les avantages.
Quelles sont les répercussions?
Une assurance de la qualité insuffisante ou inexistante peut engendrer des risques sur le plan de la qualité, de la non-conformité et des retards en matière de prestation de service, des éléments qui ne seraient possiblement pas détectés. L’absence de système de gestion de la charge de travail pour distribuer le travail et promouvoir l’équilibre peut accroître le surmenage des employés et contribuer à la baisse du moral, au stress ou à l’épuisement.
3.2 Conformité aux politiques et aux processus applicables
Pertinence
Les processus opérationnels documentés sont un moyen de diriger les actions ou les activités vers un processus défini et cohérent, ce qui crée un environnement structuré, appuie la prise de décisions en temps opportun et favorise la conformité aux politiques. En l’absence de procédures documentées officielles, il y a un plus grand risque de commettre des erreurs dans le traitement de prestations d’invalidité pour les survivants, tout particulièrement en ce qui a trait aux nouveaux employés.
Un effectif formé fait en sorte que les employés sont bien informés dans l’ensemble et sont en mesure d’exécuter leurs tâches de manière indépendante. En l’absence de formation et de processus opérationnels adéquats, exhaustifs et courants, il y a une probabilité accrue de non-conformité et de confusion sur le plan des rôles et responsabilités.
Constatations
Équipe des prestations aux vétérans
- Les employés consultaient du matériel de référence désuet qui ne reflétait plus la structure organisationnelle actuelle et qui manquait un cadre ou un processus opérationnel global pour donner une orientation. De plus, les processus opérationnels existants fournissaient des instructions de haut niveau, mais ils n’étaient pas suffisamment détaillés pour s’assurer que les employés allaient exécuter leurs tâches essentielles de manière adéquate et constante.
- Il n’existait aucune formation officielle au sujet des prestations d’invalidité pour les survivants. Les employés se fiaient à leurs collègues pour de l’orientation.
Unité chargée du règlement et du traitement des demandes de prestations
- Il n’existait aucun processus opérationnel officiel ni aucune orientation concernant la marche à suivre pour traiter les prestations d’invalidité pour les survivants.
- Il n’existait aucune formation officielle au sujet des prestations d’invalidité pour les survivants. Les employés se fiaient à leurs collègues pour de l’orientation.
- Selon l’examen d’un échantillon aléatoire de 235 dossiers de survivants, les décisions étaient appropriées, complètement documentées et bien appuyées dans 99,6 % des cas (234/235).
Bureaux de secteur
- Le processus opérationnel existant sur la préparation et l’envoi de la lettre d’information sur les avantages n’était pas suffisamment détaillé pour permettre aux employés d’exécuter leurs tâches.
- Même si les modèles normalisés de lettre de condoléances et de lettre d’information sur les avantages assuraient une certaine cohérence en limitant les renseignements contenus dans ces lettres à un choix de paragraphes optionnels, le manque de flexibilité aurait pu engendrer des risques d’inclure des renseignements erronés dans certains scénarios.
- La formation offerte sur les processus permettant de créer et d’envoyer la lettre d’information sur les avantages ne fournissait pas une orientation suffisante pour aider les employés à déterminer l’admissibilité potentielle aux différentes prestations et aux différents services d’ACC.
- Selon l’examen d’un échantillon aléatoire de 181 dossiers de survivants, des lettres de condoléances ont été envoyées dans 96 % des cas (173 sur 181). Parmi les lettres de condoléances envoyées, seulement 55 % de celles-ci (95 sur 173) ont été envoyées dans les deux jours ouvrables.
- Parmi les 181 dossiers de survivants qui ont été examinés, une lettre d’information sur les avantages a été envoyée dans seulement 60 % des cas (104 sur 181). Parmi les lettres d’information sur les avantages envoyées, seulement 43 % de celles-ci (45 sur 104) ont été envoyées dans les cinq jours ouvrables suivant l’avis de décès.
Quelles sont les répercussions potentielles?
En raison d’une absence de processus opérationnels clairs pour l’EPV et pour l’unité chargée du règlement et du traitement des demandes de prestations, l’équipe de vérification n’a pas été en mesure d’évaluer la conformité aux processus opérationnels applicables. Les lacunes susmentionnées dans les processus opérationnels, dans les modèles de lettre et dans la formation peuvent avoir contribué à la non-conformité quant au processus lié à la lettre de condoléances et à la lettre d’information sur les avantages. Tout retard ou omission d’envoyer une lettre de condoléances et une lettre d’information sur les avantages aux membres d’une population vulnérable peut miner la réputation du Ministère. L’omission d’envoyer une lettre d’information sur les avantages peut aussi augmenter les risques de retards en ce qui a trait à l’envoi de demandes de la part des survivants, ainsi que des risques d’envois tardifs de renseignements à ces derniers sur les prestations d’invalidité et les services de soutien offerts par ACC.
3.3 Recommandations découlant de la vérification
Recommandation 1
Nous recommandons au sous-ministre adjoint, Prestation des services d’améliorer le cadre de contrôle de gestion en ce qui concerne le traitement des prestations d’invalidité pour les survivants :
- en définissant clairement les rôles et responsabilités;
- en élaborant et en mettant en œuvre des processus opérationnels exhaustifs et une orientation détaillée.
Réponse de la direction
Le Secteur de la prestation des services d’Anciens Combattants Canada examinera et mettra à jour les rôles et responsabilités des employés qui participent au traitement des prestations d’invalidité pour les survivants. Nous allons également élaborer un processus opérationnel exhaustif à cet égard et le mettre en œuvre. L’équipe de formation et de perfectionnement de la Direction générale des opérations centralisées créera un programme en ligne qui fournira une orientation complète au sujet du processus lié aux survivants pour les équipes des prestations aux vétérans ainsi que pour l’unité chargée du règlement et du traitement des demandes de prestations. Pour appuyer davantage l’orientation, nous mettrons aussi à jour le chapitre sur les prestations d’invalidité pour les survivants dans le Manuel pour la prise de décisions, pour ensuite le publier dans la Boîte à outils des Services aux anciens combattants.
Date cible : 30 septembre 2022
Recommandation 2
Nous recommandons au sous-ministre adjoint, Prestation des services de mettre en œuvre un programme de surveillance du rendement et d’assurance de la qualité en ce qui concerne le traitement des prestations d’invalidité pour les survivants.
Réponse de la direction
Le Secteur de la prestation des services d’Anciens Combattants Canada mettra en œuvre un programme de surveillance du rendement et d’assurance de la qualité en ce qui concerne le traitement des prestations d’invalidité pour les survivants.
Date cible : 31 juillet 2022
3.4 Opinion de l’équipe de vérification
Compte tenu des constatations ci-dessus, l’équipe de vérification a conclu que le traitement de prestations d’invalidité pour les survivants doit être amélioré. Même si les employés comprenaient leurs rôles et responsabilités dans l’ensemble, plusieurs occasions d’amélioration ont été notées en ce qui a trait aux processus opérationnels, à la surveillance du rendement et à l’assurance de la qualité.