Résultats : ce que nous avons accompli

Responsabilité essentielle

Avantages, services et soutien

Description : Assurer les soins de santé et le bien-être des vétérans, des personnes à charge ou des conjoints survivants par un éventail de services et d’avantages, la recherche, les partenariats et la défense de leurs intérêts.

Résultats

Bien que l’année 2020-2021 ait été difficile pour tous les Canadiens, nous avons veillé à ce que les vétérans et leur famille reçoivent les soins dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin. Nous nous sommes rapidement adaptés pour veiller à ce que les vétérans continuent à recevoir des avantages et des services tout en minimisant le plus possible les interruptions.

Dans le cadre de cette responsabilité essentielle, nous avons continué d’améliorer les avantages et les services offerts aux vétérans et aux autres clients au moyen de diverses initiatives. Ci-après, nous avons énuméré les efforts entrepris en vue d’atteindre chacun de nos objectifs, aussi appelés résultats ministériels (RM), et nous avons précisé où les résultats étaient fondés sur les engagements pris dans la lettre de mandat du ministre (ELM)^{Footnote 1}.

La santé va bien plus loin que la santé physique ou l’absence de maladie. Les problèmes de santé chroniques et mentaux sont des obstacles courants qui entravent le bien-être des vétérans, tout particulièrement lorsqu’ils se manifestent ensemble. En 2020-2021, nous avons obtenu les résultats suivants à l’appui de ce résultat :

• Nous avons versé des fonds à 81 709 vétérans, à leurs aidants et à leurs survivants dans le cadre du Programme pour l’autonomie des anciens combattants (PAAC) afin qu’ils puissent avoir accès aux soins à domicile et aux services de soutien dont ils ont besoin pour demeurer dans leur maison et dans leur collectivité.
• Nous avons collaboré avec la Commission de la santé mentale du Canada au premier examen de la pertinence des projets soumis dans le cadre du concours de subventions Catalyseur des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC). Après un processus d’examen par les pairs, six projets de recherche^{Footnote 2} ont été choisis et seront cofinancés par notre Ministère. Les projets examineront les répercussions de la consommation de cannabis sur la santé mentale des vétérans, ainsi que les avantages et les préjudices de la consommation thérapeutique de cannabis, et examineront d’autres interventions de mode de vie saine.
• Le Centre d’excellence sur le trouble de stress post-traumatique et les états de santé mentale connexes a conclu 21 ententes officielles avec divers organismes, tandis que le Centre d’excellence sur la douleur chronique a conclu des partenariats avec six autres organismes. [ELM : accords de contribution]
• Nous avons financé 23 initiatives dans le cadre du FBVF pour mener des recherches et mettre en œuvre des projets qui favorisent le bien-être des vétérans et de leur famille. Ces initiatives nous aident à cerner et à régler les problèmes liés à l’itinérance, à la santé mentale, à la transition difficile vers la vie après le service et à l’emploi et les défis auxquels font face les femmes vétérans. [ELM : étendre et améliorer le FBVF; soutien à la transition après le service pour les groupes sous‑représentés]
• Nous avons lancé un nouvel outil d’évaluation pour simplifier la gestion des cas afin de mieux servir nos vétérans.
• Nous avons fourni des services de gestion de cas à plus de 16 000 vétérans confrontés à des défis complexes, en les aidant à atteindre leur plus haut niveau d’indépendance, de santé et de bien-être. Parmi eux, environ 14 000 utilisent également les services de réadaptation et d’assistance professionnelle pour les aider à s’adapter à la vie post-militaire.
• Nous avons publié le quatrième volet de l’Enquête sur la vie après le service militaire, un outil utilisé pour mesurer le bien-être de la population des vétérans canadiens.
• Afin de mieux comprendre les données démographiques et le bien-être des vétérans en fonction d’un éventail de facteurs identitaires, comme le genre, le sexe, la race, le statut d’Autochtone, nous avons travaillé avec Statistique Canada pour obtenir une question d’identification des vétérans dans le formulaire abrégé du recensement de 2021.

La situation financière, l’un des sept domaines du bien-être, est reconnue comme l’un des facteurs principaux de la capacité des vétérans à réussir après le service. Des niveaux plus élevés de revenus et de stabilité financière sont associés à plus d’indépendance, la santé, un accès à des services de soins, des logements de qualité, la stabilité familiale et plus de contrôle et de choix pour gérer les défis de la vie de manière générale. Pour nous assurer que les vétérans et leur famille disposent des ressources financières dont ils ont besoin :

• Nous avons fourni des avantages financiers directs, par l’entremise de l’allocation aux anciens combattants, de la prestation de remplacement du revenu et de l’allocation de soutien du revenu des Forces canadiennes, à 26 425 vétérans et à d’autres personnes admissibles pour les aider à assurer leur bien-être et à conserver leur santé;
• Plus de 130 000 vétérans et anciens membres de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) ont reçu un paiement unique pour les personnes en situation de handicap en reconnaissance des dépenses extraordinaires engagées pendant la pandémie de COVID-19 grâce à notre travail avec Emploi et Développement social Canada (EDSC), l’Agence du revenu du Canada (ARC);
• Nous avons mené une étude concernant les revenus des vétérans à leur libération du service militaire afin de déterminer dans quelle mesure les vétérans réussissent à intégrer la population active;
• Nous avons effectué des recherches avec Statistique Canada pour mieux comprendre les besoins des survivants, ce qui nous aidera à combler toute lacune dans les services offerts à cette population.

Se sentir utile est la motivation qui porte les gens vers un avenir riche et ce sentiment fait partie intégrante du bien-être. Prendre part à des activités enrichissantes contribue à la santé, à l’intégration sociale, au sentiment fondamental d’existence et d’identité, sans compter qu’une telle participation permet de structurer la vie au quotidien. En 2020-2021, les activités suivantes ont contribué à ce résultat ministériel :

• Nous avons versé 2,5 millions de dollars dans le cadre du Programme de financement de la recherche à l’Institut canadien de recherche sur la santé des militaires et des vétérans pour établir des partenariats de recherche visant à améliorer la transition vers la vie après le service pour les vétérans et leur famille. [ELM : accords de contribution]
• Pour fournir des emplois aux vétérans dans le cadre de l’initiative Embauchez un vétéran, nous avons renforcé les relations avec des entreprises du secteur privé. [ELM : services de soutien à l’emploi et à la formation]
• Par l’entremise du FBVF, nous avons contribué au financement du Canadian Guide to Hiring Veterans (disponible en anglais seulement), qui informe les employeurs sur les compétences et l’expérience que peuvent leur offrir les vétérans qui forment un bassin de talents diversifié. [ELM : étendre et améliorer le FBVF]
• Nous avons travaillé avec des partenaires gouvernementaux pour mieux sensibiliser les vétérans aux possibilités de joindre la fonction publique. Nous avons appuyé la Ville d’Ottawa et la province de l’Ontario dans leurs efforts pour promouvoir l’emploi des vétérans et des réservistes dans des postes offerts au sein des administrations provinciale ou municipale; nous avons fourni un soutien aux relations avec la clientèle à environ 600 militaires intéressés par un emploi dans la fonction publique. [ELM : services de soutien à l’emploi et à la formation]
• Nous avons établi des relations avec de nombreux organismes sans but lucratif qui aident les vétérans à faire la transition vers la main-d’œuvre civile. Cela comprenait la participation à des ateliers sur l’emploi, la promotion d’activités par l’entremise des médias sociaux et l’offre de conseils aux organismes qui aident les membres des FAC dans cette transition. [ELM : services de soutien à l’emploi et à la formation]
• En raison de la pandémie, nous avons adopté une approche différente pour les salons de l’emploi. Nous avons travaillé avec diverses organismes et appuyé des rencontres virtuelles avec des entreprises qui embauchent des vétérans, en mettant l’accent sur les emplois des secteurs privé et public.
• Nous avons versé 23,4 millions de dollars à 1 244 vétérans par l’intermédiaire de l’allocation pour études et formation, ce qui les a aidés à atteindre leurs objectifs en matière de formation et à mener des activités qui contribuent à l’atteinte de leurs objectifs.

La libération du service militaire constitue une transition de taille dans la vie d’un membre des Forces armées canadiennes. Ce résultat ministériel met l’accent sur les compétences, les connaissances et les capacités nécessaires pour « gérer la vie ». Il s’agit notamment de gérer le stress et de s’adapter au changement. Voici ce que nous avons accompli en 2020-2021 pour faire avancer ce résultat ministériel :

• Nous avons réalisé une étude longitudinale triennale^{Note de bas de page 3} sur les membres des FAC qui ont quitté le service militaire afin de mieux comprendre leur état de santé mentale et leur bien-être pendant le processus et l’efficacité des soutiens. [ELM : amélioration de l’expérience client]
• Nous avons continué à collaborer avec les FAC pour aider les vétérans à faire la transition vers la vie après le service grâce à des initiatives. Par exemple :
  • Notre Ministère reçoit maintenant automatiquement des avis de libération imminente des FAC au moyen d’un transfert sécurisé de fichiers, qui comprend des données pertinentes, comme une preuve de service, pour déclencher une création automatique de fichiers et les activités connexes dans nos systèmes. Cela nous permet de joindre plus tôt dans le processus de transition les militaires libérés. Nous continuons d’améliorer le processus de notification de libération et commençons à mettre au point un service Web qui automatise véritablement le transfert de données et améliore l’intégrité des données. [ELM : automatisation; rationalisation; amélioration de l’expérience client]
  • Nous avons élaboré le programme de base « Ma transition 101 » et mené trois projets pilotes dans le cadre de l’essai de transition à la BFC Borden afin de valider le contenu. Les commentaires obtenus ont été intégrés au matériel du cours et le produit amélioré sera inclus dans l’essai de transition à venir en 2021-2022.
    [ELM : rationalisation]
  • L’essai de transition de la BFC Borden a élargi son public cible pour inclure tous les militaires qui ne sont pas libérés pour des raisons médicales à la BFC Borden. Toutefois, l’activité a été réduite en raison de la COVID-19 et des restrictions connexes. Néanmoins, des progrès importants ont été réalisés dans l’élaboration d’outils et de processus opérationnels à l’appui du processus de transition.
  • En partenariat avec les FAC et le ministère de la Défense nationale (MDN), nous avons mis en œuvre l’essai de transition à la BFC Petawawa en février 2021. Le deuxième emplacement nous permettra de valider le processus par rapport à un groupe démographique différent et dans une base axée sur la mise sur pied d’une force et le déploiement opérationnel, fournissant des résultats qui seront essentiels à la préparation d’une mise en œuvre nationale. L’essai devrait se terminer à l’hiver 2021-2022 et se dérouler à l’échelle nationale entre 2022 et 2024. [ELM : rationalisation; amélioration de l’expérience client]
• Nous avons mis en œuvre la Liste des tâches pour la transition des militaires dans Mon dossier ACC, une liste de vérification interactive fournie dans le cadre du processus de libération d’un membre des FAC. Elle aide à guider le militaire dans les tâches administratives qu’il doit accomplir pendant sa transition vers la vie après le service, réduisant ainsi le stress. [ELM : rationalisation; amélioration de l’expérience client]
• À la fin de 2019-2020, les membres des FAC en voie de libération ont été en mesure de demander à Croix Bleue Medavie un examen de leurs avantages médicaux pour savoir ce qui pourrait être couvert après leur libération par notre Programme d’avantages médicaux. En mars 2021, ce processus a été mis à jour et est devenu un formulaire à remplir en ligne, ce qui simplifie le processus.
  [ELM : rationalisation; amélioration de l’expérience client]
• Nous avons mis sur pied le Fonds d’urgence à l’appui des organismes de vétérans de 20 millions de dollars afin d’aider les organismes qui soutiennent les vétérans à maintenir leurs activités pendant la pandémie; bon nombre d’entre eux risquaient de fermer en raison d’un manque de capacité de financement durant l’année. Nous avons soutenu 42 organisations, dont des filiales de la Légion royale canadienne dans l’ensemble du pays. Cela a permis aux organismes de continuer d’offrir un soutien essentiel aux vétérans et à leur famille et de jouer un rôle crucial dans leur vie et leur collectivité, particulièrement pendant la pandémie de COVID-19 dans des domaines comme l’itinérance chez les vétérans.

Ceux qui ont servi notre pays en uniforme méritent un chez-soi sûr; un vétéran sans abri en est un de trop. Les membres de notre personnel de partout au pays poursuivent leurs efforts de sensibilisation pour mobiliser et soutenir les vétérans sans abri et ceux qui sont à risque de le devenir.

Nous savons que ces efforts sont plus efficaces lorsque nous collaborons avec les autres. C’est pourquoi nous travaillons en partenariat avec des organismes communautaires, d’autres ordres de gouvernement et d’autres ministères et organismes du gouvernement fédéral pour lutter contre l’itinérance chez les vétérans. En 2020-2021, nous avons obtenu les résultats suivants à l’appui de ce résultat :

• Nous avons financé 23 initiatives par l’entremise du FBVF afin de mener des recherches et de mettre en œuvre des projets, dont six initiatives visant à nous aider à cerner et à résoudre les problèmes liés à l’itinérance [ELM : étendre et améliorer le FBVF; soutien à la transition après le service pour les groupes sous-représentés]
• Nous avons continué à collaborer avec la Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL) et EDSC, qui dirigent les dossiers sur le logement et l’itinérance. Cela a mené à l’annonce récente dans le budget de 2021 d’un financement de 45 millions de dollars sur deux ans pour qu’EDSC dirige l’élaboration d’un programme pilote de lutte contre l’itinérance chez les vétérans. Il comprendra des suppléments au loyer et des services comme le counseling, le traitement des dépendances et l’aide à la recherche d’un emploi.
• Nous avons mis sur pied un groupe de travail interne sur l’itinérance des vétérans afin d’échanger des connaissances et des pratiques exemplaires. Le groupe est composé de membres du personnel des bureaux de secteur partout au Canada ainsi que de spécialistes des politiques et des communications.
• Avant que le financement d’autres programmes d’aide d’urgence ne soit offert, nous avons fourni un soutien financier aux vétérans par l’entremise du Fonds d’urgence pour les vétérans. Nous avons offert le service à 787 vétérans, dont une centaine de vétérans sans abri. Nous avons également fait un suivi auprès des bénéficiaires pour nous assurer qu’ils reçoivent les aiguillages nécessaires vers nos autres programmes et avantages et vers d’autres programmes d’aide communautaires et provinciaux pour répondre à leurs besoins à long terme.

Nous œuvrons de manière permanente dans le but d’améliorer l’efficacité de nos programmes en évaluant la santé et le bien-être des vétérans, ainsi que leur satisfaction à l’égard de la prestation de services. Le tout nous permet de déterminer les prochaines étapes. En 2020-2021, les activités suivantes ont contribué à ce résultat ministériel :

• Nous avons fait des avancées relativement à l’approche « Une fois suffit » afin d’assurer la prestation de services numériques de bout en bout au moyen de Mon dossier ACC. De nombreuses améliorations ont été apportées à Mon dossier ACC et sont fondées sur les essais et la rétroaction des utilisateurs. Par exemple :
  • nous avons mis à jour un certain nombre de formulaires Web guidés à grande utilisation afin d’offrir un meilleur service aux vétérans. Cela simplifie le processus de demande et nous permet de tirer parti des données; cela facilite l’accès aux avantages et réduit les erreurs dans le processus de demande;
  • nous avons ajouté la Liste des tâches pour la transition des militaires dans Mon dossier ACC en décembre 2020. Cette initiative a combiné de nombreuses listes de vérification analogiques en un seul outil numérique et interactif qui permet aux membres des FAC, aux vétérans et à leur famille de gérer plus efficacement leur propre transition.
    [ELM : rationalisation; amélioration de l’expérience client]
• Le Bureau de services juridiques des pensions (BSJP) a travaillé en étroite collaboration avec le TACRA pour mettre en œuvre un projet pilote de téléconférence pour les demandes désignées « zone rouge » et les demandes de révision à la lumière de la pandémie qui a causé la suspension de toutes les audiences en personne. Cela s’est transformé en audiences par vidéoconférence. La pandémie a également accéléré l’adoption généralisée de trousses de preuves électroniques pour ces audiences, ce qui facilitera grandement la prestation globale des services. [ELM : rationalisation; amélioration du rendement]
• Nous avons travaillé sur l’automatisation et l’intelligence artificielle (IA) en cherchant des moyens d’utiliser la technologie pour réduire les tâches administratives et répétitives, ainsi que pour améliorer l’échange d’information et l’expérience client. Pour obtenir plus de détails sur l’une de nos initiatives, veuillez consulter l’outil de recherche des documents médicaux relatifs au service dans la section Expérimentation de la RE1 : Avantages, services et soutien [ELM : automatisation; amélioration du rendement]
• Nous avons publié le rapport intitulé Prise de décisions en temps opportun relatives aux prestations d’invalidité : Orientation stratégique pour l’amélioration des temps d’attente, qui décrit les efforts en matière de capacité de la fonction publique, d’intégration, d’innovation des processus et de numérisation. Le gouvernement s’est engagé à verser un financement supplémentaire de plus de 192 millions de dollars sur deux ans (2020-2021 et 2021-2022), une partie de ces fonds étant consacrée à la mise en œuvre de notre plan. Ce financement supplémentaire servira à accroître les ressources accordées dans le cadre du budget de 2018 pour l’évaluation des demandes de prestations d’invalidité afin de suivre le rythme des demandes reçues. Nous avons embauché 300 employés temporaires pour travailler sur les demandes de prestations d’invalidité les plus courantes et nous avons embauché 50 employés temporaires additionnels pour offrir un soutien supplémentaire. Les décideurs ont suivi une formation sur divers modèles de décision fondés sur la preuve qui ont été créés pour rendre des décisions plus rapides. Cela permet aux décideurs de rendre des décisions sur l’admissibilité concernant diverses affections en utilisant différents scénarios auxquels un membre des FAC ou un membre de la GRC peut être exposé au cours de sa carrière, ce qui nécessite moins d’éléments de preuve supplémentaires. Tous les employés ont terminé leur formation et ont commencé à rendre des décisions sur les prestations d’invalidité. [ELM : amélioration du rendement et de l’expérience client]
• Nous avons réduit le nombre de demandes en attente dépassant notre norme de service de 16 semaines, soit de 22 138 au 31 mars 2020 à 15 214 au 31 mars 2021, pour une diminution de 31 %. [ELM : amélioration du rendement et de l’expérience client]
• Une autre initiative clé découlant de l’orientation stratégique visant à améliorer les temps d’attente consiste à simplifier les Lignes directrices sur l’admissibilité au droit à pension et à fournir aux décideurs des renseignements supplémentaires pour établir un lien entre les affections et le service. La mise à jour des lignes directrices tiendra compte du fait que le service militaire peut être à l’origine de certaines affections et nous aidera à élaborer des processus décisionnels plus rapides pour l’admissibilité. Une comparaison des lignes directrices canadiennes et de l’énoncé de principes australien est terminée et nous travaillons à une recommandation pour l’élaboration des premières lignes directrices. [ELM : amélioration du rendement et de l’expérience client]
• Le personnel désigné d’ACC utilisera le Système d’information sur la santé des Forces canadiennes pour accéder en temps opportun aux renseignements personnels sur la santé requis pour rendre des décisions en matière de prestations. La pandémie a causé des retards dans la création de comptes et la distribution d’équipement en raison des restrictions; quoi qu’il en soit, nous avions deux utilisateurs avec accès à la fin de l’exercice financier et nous aurons proche de 50 utilisateurs d’ici la fin de 2021. [ELM : amélioration du rendement et de l’expérience client]
• Le travail sur le terrain lié au sondage national auprès des clients d’ACC a été reporté en raison de la pandémie, mais nous avons finalisé le rapport en janvier 2021 et l’avons affiché sur notre site Web et sur celui de Bibliothèque et Archives Canada. Comme prévu, nous procédons à un examen secondaire des résultats qui permettra de mieux comprendre les niveaux de satisfaction, d’améliorer la prestation des services et d’appuyer d’autres recherches sur les besoins des vétérans. [ELM : amélioration de l’expérience client]

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus)

Tout au long de l’exercice financier, nous avons continué de mettre en œuvre et d’examiner tous les aspects de l’analyse comparative entre les sexes plus afin de reconnaître, d’atténuer et d’éliminer les préjugés qui peuvent contribuer aux iniquités. [ELM : soutien à la transition vers le vie après le service pour les groupes sous-représentés]

• Nous avons présenté la stratégie d’analyse comparative entre les sexes plus, qui décrit le processus permettant d’intégrer l’analyse comparative entre les sexes plus à l’ensemble de nos programmes, politiques et services, et nous nous assurons que les initiatives peuvent être conçues en tenant compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion.
• Nous avons mis en œuvre l’initiative « En route vers l’inclusion » qui nous a permis de schématiser nos pratiques et d’élaborer des plans pour moderniser nos pratiques en matière d’information sur le sexe et le genre conformément à l’orientation stratégique du Conseil du Trésor visant à moderniser les pratiques du gouvernement du Canada en matière d’information relative au sexe et au genre.
• Nous avons organisé et facilité la prestation de la formation sur les compétences culturelles LGBTQ2 qui a été donnée en dix séances au cours de l’exercice à plus de 1 000 employés.
• Nous avons tenu le 2^e Forum annuel des femmes vétérans et organisé la toute première table ronde virtuelle de la communauté des vétérans LGBTQ2+. Ces événements comprenaient quatre séances distinctes auxquelles ont participé environ 150 personnes, y compris une participation internationale, et nous ont donné l’occasion de poursuivre le dialogue amorcé lors du premier Forum des femmes vétérans tenu en mai 2019. Les enregistrements des trois séances et de la table ronde sont disponibles sur notre site Web à l’adresse Engagement des femmes vétérans et des vétérans LGBTQ2+.
• Notre Bureau des femmes vétérans et vétérans LGBTQ2 a dirigé le projet ministériel de mise en place de services inclusifs par rapport au genre, dans le cadre de l’orientation stratégique pour la modernisation des pratiques d’information sur le sexe et le genre. Cela comprenait la création d’une feuille de route pour le changement comportant des mesures à prendre pour promouvoir l’inclusion des différents genres au sein du Ministère.
• Nous avons collaboré avec Statistique Canada pour mettre en place une base de données permanente sur les militaires et les vétérans en combinant des données provenant de plusieurs sources, comme le recensement de 2021, les dossiers de paye et de pension des militaires, les dossiers des clients d’ACC et d’autres dossiers militaires historiques. Elle servira à fournir des données désagrégées sur des facteurs comme la race, le sexe, le genre et le statut d’Autochtone. Cette base de données permettra des analyses beaucoup plus détaillées que le simple instantané et la ventilation démographique du recensement.
• Nous avons officiellement adopté les principes axés sur l’équité en matière de sexe et de genre en recherche afin d’assurer une représentation significative dans la recherche pour les femmes vétérans et les vétérans de diverses identités de genre.
• Nous avons collaboré avec l’Université du Manitoba pour examiner la prévalence des traumatismes sexuels militaires et déterminer les facteurs de risque de blessures morales chez les femmes militaires.
• Nous appliquons une optique d’ACS Plus aux travaux réalisés dans la foulée des initiatives de réduction des temps de traitement dans le cadre de l’orientation stratégique. Par exemple, dans le cadre de l’initiative de modernisation de la Table des invalidités, un examen de l’ACS Plus a été inclus pour fournir des décisions fondées sur des données probantes qui tiennent compte du sexe, du genre et des groupes intersectionnels.
• Les travaux prévus pour passer en revue les Lignes directrices sur l’admissibilité au droit à pension ont commencé et portaient notamment sur l’inclusivité et les besoins liés à l’ACS Plus.

Expérimentation

• Nous avons élaboré un outil de recherche des documents médicaux relatifs au service pour l’hypoacousie et les acouphènes. Des tests ont été mis au point dans le cadre desquels les utilisateurs actuels de dossiers numériques effectuaient des recherches manuelles puis de nouveau avec l’outil de recherche afin de comparer les résultats du temps pris avec chacun et la qualité des résultats de la recherche.
  Les résultats des recherches manuelles et automatisées ont été comparés côte à côte pour évaluer le gain de temps, la précision et la certitude que l’outil donne les mêmes résultats. L’automatisation a permis aux décideurs d’économiser en moyenne de 3 à 4 minutes par demande et a aidé à résorber l’arriéré de ces demandes.
  Ce travail a été présenté à la haute direction avec une recommandation sur la marche à suivre basée sur les preuves recueillies par cette expérience qui a montré que le changement de cette étape dans le processus pour utiliser l’outil de recherche permettrait un gain de temps, et pourrait potentiellement être efficace pour d’autres affections après une expérimentation plus poussée. À la lumière des résultats obtenus, l’initiative a été approuvée aux tables de gouvernance. L’outil a été mis en œuvre et on le présente graduellement au personnel qui traite les demandes de prestations pour hypoacousie et acouphènes. [ELM : automatisation; amélioration du rendement]
• Dans notre plan ministériel, nous nous sommes engagés à expérimenter des technologies propres aux limites du système sur support papier du BSJP. Bien que la pandémie de la COVID-19 ait retardé l’examen approfondi de nos processus opérationnels, elle a accéléré les efforts de numérisation et la création d’une équipe de numérisation au BSJP qui a numérisé 1 974 dossiers de clients du BSJP.
  Le BSJP a également élargi le projet pilote de regroupement des demandes en créant une équipe spécialisée d’excellence pour les vétérans composée de 52 employés qui concentrent leurs efforts sur le numérique et sont spécialisés dans les types de demande simplifiée à l’étape de la révision, ce qui a permis aux avocats débutants d’acquérir de l’expérience et de l’expertise dans les cas plus simples tout en réduisant l’arriéré global du BSJP.
  Les deux équipes sont devenues pleinement fonctionnelles en mars 2021. Les résultats préliminaires indiquent une diminution de 22 % des coûts par demande et les projections montrent que 6 000 dossiers supplémentaires (40 % de l’arriéré actuel du BSJP) seront traités d’ici la fin du projet en mars 2022. Les résultats permettront d’obtenir de meilleurs renseignements sur les répercussions du travail à distance sur la satisfaction des clients, de déterminer si les demandes simplifiées peuvent inclure plus tard des affections supplémentaires et d’établir un cadre plus solide pour une main-d’œuvre numérique après la pandémie. [ELM : rationalisation; automatisation; amélioration du rendement]
• Le groupe de travail sur l’évaluation de la gestion de cas a beaucoup collaboré à l’évaluation, au contenu et à l’élaboration de l’outil d’évaluation de la gestion de cas. La nouvelle évaluation assure l’uniformité, améliore l’ensemble du processus de gestion de cas et donne accès à de meilleurs renseignements fondés sur les données sur la santé et le bien-être des vétérans. [ELM : rationalisation; amélioration du rendement; amélioration de l’expérience client]

Programme de développement durable à l’horizon 2030

Objectif de développement durable (ODD) 3 : Bonne santé et bien-être

• Nos évaluations des vétérans sont fondées sur le Cadre de surveillance du bien-être d’ACC, qui évalue les clients en fonction des sept domaines du bien-être : la santé, l’environnement culturel et social, le logement et l’environnement physique, les aptitudes à la vie quotidienne, l’intégration sociale, la sécurité financière et la raison d’être. Notre approche d’équipe interdisciplinaire axée sur les vétérans crée un modèle durable de prestation de services de gestion de cas en misant sur les forces de tous les membres de l’équipe tout en offrant des services de grande qualité aux vétérans et à leur famille, et en veillant à ce que les vétérans obtiennent le bon niveau de soins au bon moment.
• Comme nous l’avons mentionné dans la section Résultats, nous avons publié le rapport intitulé Prise de décisions en temps opportun relatives aux prestations d’invalidité : Orientation stratégique pour améliorer les temps d’attente qui définit quatre domaines d’effort : Capacité de la fonction publique, intégration, innovation des processus et numérisation. Nous avons réalisé des progrès dans un certain nombre d’initiatives et nous continuons d’améliorer nos services en modifiant notre façon de travailler pour rendre des décisions plus rapides en matière de prestations d’invalidité.

ODD 5 : Égalité entre les sexes et l’ODD 10 : Inégalités réduites

• Nous avons mené des activités de sensibilisation et de mobilisation continues et ciblées auprès des femmes vétérans, des vétérans LGBTQ2+ et des groupes d’intervenants. Nous faisons également partie du conseil consultatif externe du Centre d’intervention sur l’inconduite sexuelle du ministère de la Défense nationale, du Comité interministériel sur l’ACS Plus, du Groupe de travail sur le Plan d’action fédéral LGBTQ2 et de la Communauté de pratique canadienne sur les traumatismes sexuels liés au service militaire, et appuyons le Plan d’action national pour mettre fin à la violence fondée sur le genre.

ODD 16 : Paix, justice et institutions efficaces

• Le BSJP a permis à tous les vétérans ou clients insatisfaits d’une décision rendue par ACC de contester la décision en représentant les clients devant le Tribunal des anciens combattants (révision et appel) pour les aider à recevoir les prestations auxquelles ils pourraient être admissibles.

Résultats atteints^{Note de bas de page 4}

Le Ministère examine les prochaines mesures à prendre pour déterminer pourquoi certains résultats n’atteignent pas leurs objectifs et les moyens de les améliorer. Le résumé de recherche pour l’Enquête sur la vie après le service militaire (EVASM) de 2019 est maintenant disponible sur notre site Web, et le rapport complet est disponible dans le catalogue des publications du gouvernement du Canada (disponible en anglais seulement).

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Les fluctuations des dépenses sont normales, puisqu’elles sont habituellement établies plusieurs mois avant la période visée par le rapport et rajustées au cours de l’exercice en se basant sur les résultats réels. Une analyse complète des ressources financières budgétaires et des équivalents temps plein (ETP) est disponible dans la section « Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines » du présent rapport. Cela comprend des explications des écarts entre les ressources prévues et réelles.

Les méthodologies complètes du cadre, ainsi que les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement pour le répertoire des programmes sont disponibles dans l’InfoBase du GC. Cela comprend également des explications des écarts entre les ressources prévues et réelles au niveau des programmes.

Commémoration

Description : Rendre hommage aux sacrifices et aux réalisations de ceux et celles qui ont participé aux efforts militaires du Canada.

Résultats

Les vétérans souhaitent que les Canadiens comprennent le prix de la liberté. Ils passent le flambeau à la population du Canada, afin que le souvenir de leurs sacrifices se perpétue et que les valeurs pour lesquelles ils se sont battus perdurent.

Dans cette optique, nous continuerons d’appuyer le gouvernement du Canada dans son devoir de rendre hommage à la contribution et aux sacrifices de tous ceux et celles qui ont servi et continuent à servir le Canada en temps de guerre, de conflit militaire et de paix. Ci-dessous, nous présentons notre façon de travailler dans le cadre de diverses initiatives et de l’ELM du ministre pour atteindre nos objectifs.

Nous dirigeons des activités de commémoration et de reconnaissance pour encourager chacun à honorer le million et demi de Canadiens et de Canadiennes courageux qui ont servi et continuent à servir le Canada au pays et à l’étranger. Nous nous efforçons de leur rendre hommage maintenant et de continuer à le faire pendant de nombreuses années. En 2020-2021, les activités suivantes ont contribué à ce résultat ministériel :

• Nous avons continué à travailler en étroite collaboration avec Patrimoine canadien et la Commission de la capitale nationale sur les prochaines étapes de la création d’un monument commémoratif national de la mission du Canada en Afghanistan.
• Nous avons assuré la préservation et la présentation des 14 monuments commémoratifs de guerre du Canada à l’étranger, y compris deux lieux historiques nationaux (le Monument national du Canada à Vimy et le Mémorial terre-neuvien de Beaumont-Hamel). Le nombre réduit de visiteurs en raison de la pandémie a permis la réalisation de grands projets, notamment :
  • des réparations et des améliorations importantes au Mémorial canadien à Saint-Julien;
  • la rénovation de la résidence de Beaumont-Hamel;
  • la plantation d’arbres à l’appui des efforts continus de renouvellement des forêts entourant nos deux plus grands sites.
• Nous avons effectué 8 185 réparations (14,3 % du total des 57 179 réparations) au cours de la troisième année d’un projet quinquennal visant l’entretien des sépultures des vétérans.
• Nous avons également collaboré avec notre Centre d’innovation pour examiner le défi de permettre aux Canadiens de découvrir des lieux de commémoration à l’étranger depuis leur domicile. Cette initiative a fait appel à des approches de conception axée sur la personne et a nécessité une consultation auprès des Canadiens. Cela a mis en lumière des idées que nous pourrions explorer et élaborer à partir des perspectives dégagées en parlant avec le personnel du programme et le public. Les possibilités comprennent des visites éphémères, des balados et des visites informelles ainsi que des concepts pour la classe qui permettraient aux étudiants d’apprendre et de participer. [ELM : amélioration de l’expérience client]

Les vétérans souhaitent que les Canadiens comprennent le prix de la liberté. Ils passent le flambeau à la population du Canada, afin que le souvenir de leurs sacrifices se perpétue et que les valeurs pour lesquelles ils se sont battus restent en chacun de nous. En tant que ministère, nous nous efforçons de faire participer les Canadiens de tous âges pour rendre hommage aux vétérans et à ceux et celles qui sont morts en service afin que leur héritage soit préservé et que leurs contributions exceptionnelles à la paix et à la liberté soient préservées pour les générations à venir. En 2020-2021, les activités suivantes ont contribué à l’atteinte de cet objectif :

• Nous avons tenu des groupes de discussion en ligne sur la commémoration en novembre et en février, les deux premières d’une série de consultations.
• Nous avons financé 157 projets commémoratifs dans le cadre du Programme de partenariat pour la commémoration.
• Nous avons consulté les éducateurs canadiens pour recueillir leur point de vue afin de trouver des façons nouvelles et intéressantes pour les jeunes Canadiens d’exprimer leur reconnaissance à tous ceux et celles qui ont servi le Canada.
• Nous avons lancé la série de balados Visages de la liberté pour aider les Canadiens à se souvenir de ceux et celles qui ont servi et leur rendre hommage.
• Nous avons amélioré notre contenu sur la commémoration sur veterans.gc.ca, la principale source d’information sur la commémoration.
• Nous avons travaillé avec notre Centre d’innovation pour trouver des façons de réduire le temps et les efforts requis pour traiter les demandes au titre du Programme de partenariat pour la commémoration et en rendre compte, ainsi que la meilleure façon de soutenir la réception de demandes complexes. Au moyen des approches de conception axée sur la personne, les concepteurs du Centre ont élaboré des plans pour améliorer les services et ont cerné des possibilités d’améliorer le formulaire de demande pour :
  • soutenir les demandeurs lorsqu’ils présentent une demande de financement;
  • réduire au minimum la quantité de rapports manuels produits par le personnel de notre programme.

[ELM : amélioration du rendement et de l’expérience client]

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus)

• Nous avons veillé à ce que de nombreux facteurs identitaires soient inclus dans notre approche d’élaboration, d’exécution et d’évaluation des initiatives. Nous avons également assuré une représentation diversifiée aux cérémonies et événements. Par exemple, nous avons :
  • entamé des discussions sur la manière d’améliorer notre rubrique Web sur les contributions des femmes en temps de guerre, de conflit militaire et de paix, et également de créer de nouvelles ressources d’apprentissage sur les contributions et les sacrifices des militaires LGBTQ2+ au fil des ans;
  • poursuivi le processus continu de révision du contenu existant et de création de nouveau matériel pour garantir qu’il contienne un langage inclusif approprié;
  • poursuivi le processus de consultation et de collaboration avec le Bureau des femmes vétérans et vétérans LGBTQ2 d’ACC concernant les possibilités d’élargir, de développer et d’améliorer nos produits d’apprentissage afin de nous assurer que nous fournissons du matériel équilibré et sensible;
  • élaboré des questionnaires pour les prochains groupes de discussion dans le but d’évaluer les produits et les possibilités d’éducation actuels afin de les améliorer. La planification comprenait une attention particulière à l’exploration de l’équilibre entre les genres ainsi qu’à la manière dont les produits soutenaient les divers contextes culturels, ethniques et régionaux.
• Lors de l’élaboration des ressources d’apprentissage et des expositions des centres d’accueil à l’étranger (exposition Visages de la liberté), nous avons veillé à ce que l’équilibre entre les genres et la diversité des origines culturelles, ethniques et régionales se reflètent dans les histoires racontées. Voici quelques exemples :
  • Binaaswi Francis Pegahmagabow – vétéran autochtone de la Première Guerre mondiale et leader du mouvement des droits des Autochtones au Canada;
  • Jessie Scott et Christine MacDonald – infirmières pendant la Première Guerre mondiale;
  • Adeline Bowland, Maxine Bredt et Molly Mulholland – infirmières de la Seconde Guerre mondiale qui ont servi dans la campagne d’Italie ou la bataille de Normandie;
  • Laura Wong – une télétypiste sino-canadienne pendant la Seconde Guerre mondiale qui a été parmi les premiers Canadiens chinois à recevoir la citoyenneté en 1947;
  • Lester Brown – un Canadien noir qui a servi pendant la Seconde Guerre mondiale;
  • Annie Tétreault – une infirmière canadienne-française en soins intensifs qui a soutenu des missions en Bosnie, en Afghanistan et en Haïti;
  • Jen Wildman – une nouvelle recrue des FAC formée comme tireur d’artillerie.

Programme de développement durable à l’horizon 2030

Nous avons contribué à l’ODD 3 : Bonne santé et bien-être, en reconnaissant les vétérans au moyen d’initiatives commémoratives qui favorisent le bien-être général, surtout mentalement et socialement.

Résultats atteints

Le Ministère examine les prochaines mesures à prendre pour déterminer pourquoi certains résultats n’atteignent pas leurs objectifs et les moyens de les améliorer.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Une analyse intégrale des ressources financières et des équivalents temps plein est disponible à la section « Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines » du présent rapport. Cela comprend des explications des écarts entre les ressources prévues et réelles.

Les méthodologies complètes du cadre, ainsi que les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement pour le répertoire des programmes sont disponibles dans l’InfoBase du GC^xviii. Cela comprend également des explications des écarts entre les ressources prévues et réelles au niveau des programmes.

Ombudsman des vétérans

Description : Examiner de façon indépendante et impartiale les plaintes et les problèmes liés aux programmes et aux services offerts par le Portefeuille d’Anciens Combattants Canada et respecter la Déclaration des droits des anciens combattants.

Résultats

Le Bureau de l’Ombud des vétérans enquête sur les plaintes et conteste les politiques et les décisions d’Anciens Combattants Canada lorsqu’une injustice individuelle ou systémique est identifiée.

Le Bureau s’est engagé à mieux faire connaître le BOV en tant qu’organisation de protection fondée sur l’équité ainsi qu’à aider la communauté des vétérans à comprendre les services qu’il peut fournir et encourager ceux qui ne croient pas avoir été traités équitablement à contacter le bureau. En 2020-2021, le BOV :

• a mené cinq activités de sensibilisation virtuelles auprès de publics clés pour les informer au sujet du bureau;
• a publié trois numéros de son bulletin électronique pour informer les intervenants clés (portée totale de 1 600 impressions);
• a lancé une campagne mensuelle de sensibilisation permanente pour ses services sur les plateformes de médias sociaux (la mobilisation sur les médias sociaux a augmenté de 4 000 activités^{Note de bas de page16} au cours de la dernière année);
• a lancé trois campagnes publicitaires faisant la promotion de ses services et de ses coordonnées;
• a tenu 40 réunions de sensibilisation avec les vétérans, les intervenants des vétérans, les parlementaires et d’autres bureaux fédéraux d’ombud pour cerner les problèmes et les lacunes dans la communauté des vétérans. Cette activité a appuyé la création de nouvelles priorités stratégiques pour le BOV.
• a entièrement intégré son service de traitement des plaintes en ligne à son système interne de gestion de cas, ce qui accroît l’efficacité de la gestion de son traitement des plaintes.

En 2020-2021, le Bureau a travaillé avec la communauté des vétérans, les intervenants et les parlementaires pour cerner les problèmes, les défis et les préoccupations auxquels font face les vétérans et leur famille :

• il a organisé une activité de sensibilisation des femmes vétérans afin de mieux comprendre leurs préoccupations et de trouver de meilleurs moyens de les mobiliser;
• il a comparu devant le Comité permanent des anciens combattants (février 2021) pour discuter des lacunes dans les avantages pour soins de santé mentale offerts aux familles des vétérans. L’ombudsman a formulé des recommandations qui ont été examinées dans le rapport subséquent du comité au Parlement intitulé Aidants : Prendre soin de ceux et celles qui prennent soin des vétérans.

Le Bureau a surveillé les recommandations faites à ACC sur les plaintes individuelles concernant les programmes et services du Ministère. Il a vérifié si ces recommandations avaient été mises en œuvre par le portefeuille des Anciens Combattants. En 2020-2021 :

• La plupart des plaintes faisant l’objet d’une enquête par le BOV ont été traitées au premier point de contact avec ACC; 15 plaintes ont été présentées au sous-ministre adjoint, au sous-ministre et au ministre. Douze des recommandations ont été résolues en faveur du vétéran, tandis que trois ont été rejetées.
• le BOV a mené des examens et des enquêtes portant sur :
  • les femmes vétérans et les familles de vétérans :
    • il a entrepris un examen de la littérature sur la recherche relative aux femmes vétérans;
    • il a analysé les données sur les taux de décision favorable pour les femmes vétérans qui ont accès aux avantages du PAAC.
  • le soutien financier fourni aux vétérans et à leur famille, y compris les répercussions éventuelles de la pension à vie. Il a publié le document sur l’incidence des modifications apportées à la pension à vie de la Loi sur le bien-être des vétérans intitulé Indemnisation des vétérans canadiens.
  • l’expérience de service des vétérans et de leur famille lorsqu’ils traitent avec ACC. Il a publié ce qui suit :
    • Paiement de la prestation de retraite supplémentaire (PRS) : Micro‑enquête.
    • Rapport sur les avantages pour soins de santé mentale destinés aux membres des familles, de plein droit, pour des problèmes de santé mentale liés au service militaire.
    • Étude sur le soutien des conjoints durant la transition

Le BOV a continué de surveiller les recommandations et leur acceptation et mise en œuvre subséquentes.

• Il a lancé les travaux en vue de la publication du bulletin annuel de 2021 (prévu pour l’automne 2021). Même si le Bureau n’a pas publié de bulletin officiel en 2020-2021, il a tout de même demander un rapport d’étape au Ministère concernant l’état d’avancement de la mise en œuvre de toutes les recommandations en suspens (mises en œuvre, partiellement mises en œuvre ou pas mises en œuvre) qui seront toutes incluses dans le prochain rapport.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus)

• Tous les rapports d’enquête systémique comprenaient une section sur l’analyse comparative entre les sexes plus; ils renfermaient des recommandations concernant la nécessité pour ACC de soumettre ses programmes et services à une ACS Plus et d’en rendre les résultats publics.

Résultats atteints

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Une analyse intégrale des ressources financières et des équivalents temps plein est disponible à la section « Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines » du présent rapport.

Les méthodologies complètes du cadre, ainsi que les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement pour le répertoire des programmes sont disponibles dans l’InfoBase du GC.

Services internes d’ACC

Description : On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Les 10 catégories de services sont :

• services de gestion des acquisitions
• services des communications
• services de gestion des finances
• services de gestion des ressources humaines
• services de gestion de l’information
• services des technologies de l’information
• services juridiques
• services de gestion du matériel
• services de gestion et de surveillance
• services de gestion des biens

Résultats

Nos services internes ont continué à contribuer à l’avancement des ELM du ministre, de tous les résultats indiqués dans notre Cadre ministériel des résultats (CMR) et des priorités du gouvernement du Canada. En offrant un soutien ministériel, les services internes du Ministère s’assurent que les secteurs de programme d’ACC disposent des outils et des ressources nécessaires pour obtenir des résultats pour les vétérans et leur famille, ainsi que pour les Canadiens.

Nous avons continué d’améliorer notre façon de travailler, d’assurer la continuité des opérations et d’accroître notre résilience. Bien que la pandémie de COVID-19 ait posé un certain nombre de défis, elle a également constitué une occasion unique de faire progresser des objectifs clés visant à moderniser nos systèmes, notre infrastructure et nos pratiques opérationnelles afin de mieux soutenir notre Ministère à long terme :

• Nous avons lancé le nouvel outil d’évaluation de la gestion de cas en mars 2021. Sa conception a simplifié la gestion de cas pour les vétérans et nos employés. Il aide les gestionnaires de cas à évaluer, à mesurer et à surveiller la façon dont les vétérans peuvent atteindre leurs objectifs énoncés dans le plan de cas. Accessible en ligne et hors ligne, il augmente l’efficacité en supprimant les copies papier, en remplissant automatiquement les renseignements pour les réévaluations, en synchronisant les plans du client dans GCcas pour éviter les répétitions et en donnant accès à toute l’information au même endroit. [ELM : rationalisation; amélioration du rendement; amélioration de l’expérience client]
• Nous avons appuyé un important virage vers le travail à distance à l’échelle du ministère, ce qui a permis aux employés de reprendre rapidement le travail sur les dossiers et de fournir des avantages à nos vétérans et à leur famille. Nous avons appliqué les leçons tirées de nos expériences à nos plans de mise en œuvre du milieu de travail du GC, en tenant compte des nouvelles méthodes de travail. Nous avons également élaboré et mis en œuvre des pratiques novatrices pour assurer la transition de nos activités de ressources humaines (RH) vers un environnement de travail à distance. Cela comprenait la mise en œuvre de processus provisoires pour permettre l’accès à des renseignements de nature délicate à distance afin que nous puissions poursuivre nos activités. Grâce à la technologie, nous avons modernisé plusieurs activités courantes, comme l’automatisation des lettres d’offre, l’intégration en ligne et l’utilisation des signatures électroniques. [ELM : automatisation; rationalisation]
• Nous nous sommes préparés à remplacer, le 1er avril 2021, nos anciens systèmes financiers par une solution Systems Applications and Products (SAP) approuvée par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Ce changement améliorera notre gestion financière et nous permettra de mieux nous conformer à l’orientation du gouvernement du Canada en matière de transformation de la gestion financière.
• Nous avons poursuivi la mise en œuvre de la stratégie d’information et de données d’ACC. En conséquence de ces travaux, nous avons cerné huit initiatives clés axées sur l’établissement de rôles et de responsabilités clairs et la création de processus qui régiront la façon dont nous recueillons, gérons et utilisons les données.
• Nous avons élaboré un programme d’analyse des médias imprimés à l’appui des activités de communication. [ELM : améliorer les communications]

Le maintien d’un milieu de travail inclusif, sûr et positif était est et demeure une priorité :

• Nous avons contribué à atténuer et à gérer les répercussions de la pandémie en mettant en œuvre un plan de promotion du mieux-être au travail. Ainsi, a été créé un outil de référence permettant aux employés et aux gestionnaires d’accéder aux ressources, aux soutiens et à la formation. Même si bon nombre des ressources étaient déjà en place, nous avons élaboré du nouveau contenu et l’outil a regroupé toutes les sources en un seul endroit.
• Nous avons conclu un partenariat avec le Centre canadien d’innovation pour la santé mentale en milieu de travail afin d’offrir un soutien national à la santé mentale et au mieux-être des employés.
• Nous avons effectué un examen externe du programme de santé et sécurité au travail (SST), ce qui a entraîné une augmentation des ressources, l’élargissement du Comité national d’orientation en matière de santé et de sécurité au travail et l’élaboration de produits de formation et d’éducation, y compris un nouveau site Web sur la SST.
• Nous nous sommes adaptés au milieu de travail en évolution et avons permis au personnel de continuer à répondre aux attentes en matière de rendement et à perfectionner ses compétences en :
  • soutenant le transfert des connaissances et en assurant un service bilingue;
  • faisant la promotion du perfectionnement professionnel au moyen de nominations intérimaires, de services d’encadrement personnalisés et d’autres activités de formation;
  • mettant à l’essai un programme de perfectionnement du groupe de gestion du personnel (PE).

Nous avons renforcé les activités de communication afin que les vétérans et leur famille puissent jouir d’une clarté et d’une prévisibilité à l’égard des avantages et des services disponibles. En voici quelques-unes :

• accroître les occasions d’en apprendre davantage sur les programmes et services d’ACC tout en commémorant les vétérans au moyen de plateformes en ligne ouvertes à tous les Canadiens. Cela nous a permis d’offrir un meilleur accès à nos événements, annonces et cérémonies commémoratives;
• mobiliser les intervenants clés pour veiller à ce que notre travail et nos décisions appuient le bien-être des vétérans et de leur famille;
• élaborer et promouvoir les profils des vétérans canadiens ce qui, selon les données probantes, constitue un moyen efficace de joindre les vétérans et les intervenants;
• présenter notre nouvelle plateforme de consultation, Parlons vétérans, et transformer Salut! en un nouveau bulletin électronique.

[ELM : améliorer la transparence et les communications]

Nous avons accru la capacité du Centre d’innovation de répondre à la demande et d’assurer l’uniformité de notre approche à l’égard des initiatives de conception axée sur la personne. Voici certains des travaux réalisés cette année :

• élaborer une feuille de route pour la formation qui mettra davantage l’accent sur le renforcement des capacités et des connaissances en matière de conception axée sur la personne pour le personnel du Centre, ainsi que sur la sensibilisation et la formation d’ambassadeurs de la conception axée sur la personne parmi nos employés et gestionnaires;
• amorcer le travail pour offrir des services numériques de bout en bout comme il est mentionné précédemment dans la Responsabilité essentielle 1. Le personnel a élaboré une proposition de conception de service pour mieux comprendre notre état numérique actuel et les besoins du personnel et des clients. Nous utiliserons également cette analyse pour cerner les principales occasions numériques pour les efforts subséquents; [ELM : rationalisation; amélioration de l’expérience client]
• élaborer le cadre du Centre d’innovation qui établit la portée des activités du Centre et les modalités de mobilisation des partenaires;
• élaborer la trousse d’outils de conception de l’innovation, qui contient des outils et des produits standards de conception axées sur la personne.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus)

• On a continué à mettre à jour les modèles de lettre des RH et les outils de communication électronique pour les échanges avec les clients, les employés ou les fournisseurs afin de s’assurer qu’ils concordent avec l’ACS Plus.
• L’approche de la conception axées sur la personne de notre Centre d’innovation mentionnée précédemment utilise une optique d’ACS Plus pour mobiliser les utilisateurs et créer des occasions de concevoir des solutions novatrices et inclusives. À l’appui de cette démarche, le Centre a fait appel à des ressources ayant de l’expérience en mesure du rendement qui collaborent avec les concepteurs et les équipes de base pour veiller à ce que l’ACS Plus soit prise en compte dans l’élaboration d’indicateurs de rendement clés pour les initiatives.

Expérimentation

• Les vétérans nous parlent tous les jours en utilisant différents moyens. Nous sommes à l’écoute, mais pour prendre des décisions éclairées sur la façon dont nous répondons à leurs demandes et leur donnons de l’information sur nos programmes et services, il nous faut plus que des preuves anecdotiques issues de ces conversations. C’est la raison pour laquelle nous avons commencé à travailler sur les communications fondées sur des données probantes.

Nous avons mené une expérience à l’aide de l’intelligence artificielle pour élaborer des modèles d’analyse des sentiments, de détection des sujets et de temps de traitement afin d’obtenir des renseignements et des analyses sur nos médias sociaux accessibles au public.

Nous avons examiné plus de 9 000 commentaires sur le canal « Services » de la page Facebook d’ACC et créé des archives organisées par catégories, qui comprennent toutes les balises appropriées, que vous pourrez utiliser comme modèle. Il a fallu presque un an à deux personnes pour faire ce travail. Grâce à l’IA, l’« apprentissage machine » enseigné et appliqué signifie que nous disposons maintenant d’un système automatisé qui permet d’analyser de grands corps de texte. Par conséquent, des mois de travail peuvent être réalisés en quelques jours, voire en heures.

Maintenant que nous pouvons organiser et stocker sous forme de texte des données provenant de multiples sources, nous disposons de données quantitatives que nous pouvons utiliser pour orienter et harmoniser nos communications et ainsi offrir aux décideurs les bonnes informations au bon moment. [ELM : améliorer les communications]

Programme de développement durable à l’horizon 2030

ODD 4 : Éducation de qualité et ODD 10 : Inégalités réduites

• Nous avons désigné un cadre supérieur responsable de l’équité en matière d’emploi, de la diversité et de l’inclusion;

• Nous avons examiné et recentré le travail du Comité consultatif national sur la diversité et l’inclusion;
• Nous avons élargi notre analyse des données pour examiner la diversité de l’effectif afin de mieux éclairer la prise de décisions par la direction et d’améliorer notre portrait global de l’effectif par rapport à la disponibilité de la population active et aux objectifs pangouvernementaux;
• Nous avons fait la promotion ou offert de la formation aux employés (p. ex. Inclusion en milieu de travail pour la diversité des genres LGBTQ2+, série de lutte contre le racisme de l’École de la fonction publique du Canada, etc.);
• Nous avons continué à participer en tant que membre permanent à un groupe de travail mixte au sein de la fonction publique afin d’examiner les pratiques d’embauche et de recrutement des personnes en situation de handicap.

ODD 7 : Énergie propre et abordable et ODD 13 : Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques

• Nous avons contribué à l’amélioration de l’efficacité énergétique et à la lutte contre les changements climatiques de diverses façons, par exemple :
  • Nous avons participé avec succès au Projet de communications numériques avec Services partagés Canada et avons été le premier ministère du GC à migrer les courriels du service de courriel hébergé précédent vers le nouveau service de courriel infonuagique M365;
  • Nous avons mis en œuvre avec succès MS Teams et l’avons mis à la disposition de tous les employés sur leurs ordinateurs portables et téléphones intelligents, réduisant ainsi considérablement le besoin de voyager.

ODD 5 : Égalité entre les sexes et l’ODD 10 : Inégalités réduites

• Notre Centre d’innovation cherche des solutions aux problèmes et des occasions d’optimiser les services tout en collaborant avec ses partenaires à des initiatives. Pour que ces solutions réussissent, nous devons comprendre les clients qui utilisent le programme ou les services ainsi que leurs points de vue et leurs besoins. Le Centre d’innovation vise à créer des groupes d’utilisateurs représentatifs (y compris des femmes vétérans et des vétérans de diverses identités de genre) pour assurer des solutions de conception inclusives.

ODD 9 : Industrie, innovation et infrastructure

• Nous avons accru la capacité de notre Centre d’innovation de répondre à la demande et d’assurer l’uniformité de notre approche à l’égard des initiatives de conception axées sur la personne. Nous avons notamment :
  • élaboré le cadre du Centre d’innovation qui établit la portée des activités du Centre et les modalités de mobilisation des partenaires.
  • élaboré la trousse d’outils de conception de l’innovation, qui contient des outils et des produits standards de conception axées sur la personne.
  • élargi l’équipe centrale du Centre d’innovation afin de réduire le recours aux entrepreneurs externes.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Une analyse intégrale des ressources financières et des équivalents temps plein est disponible à la section « Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines » du présent rapport. Cela comprend une explication des écarts entre les dépenses prévues et les dépenses réelles.