3.1 Cadre de contrôle de gestion
Un cadre de contrôle de gestion présente les principaux contrôles de gestion qui devraient normalement être en place dans tous les ministères ou organismes pour permettre l’atteinte des objectifs. Les contrôles de gestion sont des pratiques et des procédures établies afin de réduire les risques et de créer une valeur opérationnelle. Ils comprennent les politiques, les procédures, les processus opérationnels, les rôles et responsabilités, les objectifs et/ou les mesures de rendement, la surveillance et la production de rapports.
Un système de contrôle interne efficace fait partie intégrante de la capacité d’une organisation à gérer ses risques et à atteindre ses objectifs en matière d’efficacité opérationnelle, de production de rapports fiables et de conformité. Les contrôles contribuent à la gestion proactive et intelligente des risques qui, s’ils ne sont pas gérés, peuvent empêcher l’atteinte des principaux objectifs en matière de rendement dans ces domaines. Lorsque le système de contrôle interne d’une organisation est efficace, les pertes sont réduites au minimum et le rendement est optimisé.
Il est important de souligner que le cadre de contrôle d’une organisation ne garantit pas la prévention, la détection et la gestion des risques, ni l’atteinte de ses objectifs. Toutefois, il augmente considérablement la probabilité que ses objectifs soient atteintsNote de bas de page 1. Les contrôles de gestion favorisent également la conformité aux lois, politiques et lignes directrices applicables.
3.1.1 Planification
Au début de ses travaux, l’équipe d’évaluation s’attendait à ce que les rôles et responsabilités, les principaux produits livrables, les ressources et les échéanciers soient clairement définis dans un cadre intégré appuyant l’ensemble de la planification et de la réalisation des activités.
Pendant la réalisation des activités soulignant le centenaire de la bataille de Passchendaele, l’équipe de vérification a constaté que les rôles et responsabilités étaient clairement définis et documentés dans les chartes de projet, les directives de mise en œuvre et les documents de l’équipe des opérations. De plus, le personnel d’ACC participant à la réalisation des activités de 2017 a indiqué que les rôles et responsabilités étaient bien compris.
En ce qui concerne l’activité de Vimy, un plan de projet documenté contenant les rôles et responsabilités clairement définis, les ressources, les échéanciers, des détails sur la gestion des risques et le plan de communication a été établi tôt à l’étape de planification. L’examen des documents et les entrevues n’indiquent pas que le plan de projet a été consulté ou mis à jour à mesure que progressait la planification. L’équipe de vérification n’a pas été en mesure d’obtenir de preuve documentaire indiquant qu’un plan de projet a été établi pour les activités de Dieppe et de Passchendaele; elle a retrouvé d’autres types de documents de planification, mais ceux ci n’étaient pas aussi étoffés qu’un plan de projet. Une approche de gestion de projet aide à réduire les risques au minimum et à déceler les problèmes tôt dans le processus, assure une bonne communication entre les membres de l’équipe et permet d’atteindre les objectifs du projet de la manière la plus efficace et efficiente possible.
3.1.2 Gestion des risques
Dans le cadre de tout processus de planification d’événement efficace, les risques doivent être cernés, évalués et contrôlés afin de réduire au minimum les risques de blessures aux personnes et de dommages aux biens, ou les risques de nuire à l’atteinte des objectifs de l’activité.
L’examen des documents clés confirme que les risques liés à la santé physique et personnelle et à la sécurité des participants ont été cernés et évalués adéquatement pour les trois événements. Ces risques sont hautement prioritaires, mais d’autres risques liés aux activités de planification peuvent surgir au cours des mois précédant l’événement. Même s’il est possible que le personnel ait atténué ces risques tout au long de la planification et de la réalisation des événements, l’équipe de vérification n’a pas trouvé d’indication d’un processus de gestion des risques selon lequel les risques ont été cernés, évalués et ont fait l’objet de rapports.
Dans le cadre de la gestion des risques, les leçons apprises doivent être documentées et comprendre les détails liés au problème, les mesures prises pour le résoudre, ainsi que les mesures correctives qui pourraient être mises en place pour réduire le risque de récurrence. Cette information devrait être consignée en temps opportun afin d’appuyer la planification des activités futures. En 2017, il y a eu peu de temps pour consigner les leçons apprises compte tenu de la courte période de transition entre les événements. L’équipe de vérification a examiné le rapport sommaire qui a été préparé après chacune des activités à l’étranger. Chaque rapport faisait état des réussites et des difficultés. Deux des trois rapports auraient pu fournir plus de détails sur les facteurs qui ont contribué aux difficultés éprouvées ou une recommandation quant aux mesures correctives à prendre pour réduire le risque de récurrence. L’un de ces rapports n’a pas été préparé à temps pour orienter l’activité suivante. Un rapport récapitulatif a été transmis à l’équipe de vérification pendant la rédaction du rapport de vérification. Ce rapport récapitulatif présentait les principaux problèmes et enjeux liés aux trois activités à l’étranger de 2017, ainsi que des améliorations pouvant être apportées et des recommandations pour faciliter la réalisation des activités futures. La mise à profit des leçons apprises des événements précédents favorise l’amélioration continue et réduit le risque de récurrence de problèmes semblables dans le futur.
3.1.3 Surveillance et production de rapports
L’efficacité de la planification et de la gestion des risques est fondée sur de solides outils et processus de surveillance et de production de rapports. La surveillance consiste à faire un suivi systématique des indicateurs clés permettant d’évaluer les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs. La surveillance liée à la planification et à la réalisation des activités devrait être fondée sur l’information fournie dans les plans de projet et sur les renseignements découlant des évaluations périodiques des progrès réalisés par rapport aux jalons établis dans les plans de projet et tenir compte des changements à la portée, à l’envergure ou au budget de l’activité. Cette surveillance continue faciliterait la prise de décisions et la gestion des risques pendant le cycle de vie du projet. Au terme du projet, l’analyse de cette information permettrait d’indiquer si les ressources (temps, argent et personnel/partenaires) ont été utilisées efficacement et ces résultats permettraient d’orienter la planification future.
La vérification a révélé qu’une surveillance financière mensuelle a été effectuée et que des rapports connexes sur les dépenses cumulatives et les engagements en suspens ont été produits. Elle a également fait état des indicateurs de rendement (p. ex. le nombre de participants en personne et le nombre de participants en ligne par l’entremise des médias sociaux d’ACC) utilisés pour faire le suivi des résultats escomptés et en rendre compte. En outre, des éléments de preuve témoignaient de la tenue de réunions hebdomadaires avec les partenaires stratégiques pour suivre les progrès des efforts de planification et résoudre les problèmes. Ces activités témoignent de la surveillance des résultats stratégiques qui a été effectuée et des rapports qui ont été produits à leur égard. Cependant, des indicateurs opérationnels auraient été utiles pour appuyer la surveillance liée aux ressources utilisées pendant la planification et la réalisation des activités. Par exemple, des indicateurs auraient pu être établis pour la surveillance des dépenses liées aux salaires, aux heures supplémentaires et au transport. Les rapports sur les indicateurs opérationnels permettraient d’accroître la capacité du Ministère à déterminer si les ressources ont été utilisées de façon efficace. De plus, l’information découlant de ces indicateurs pourrait être mise à profit pour la planification et la réalisation d’activités futures.
3.2 Conformité aux politiques et aux directives applicables
Conformément à la Directive sur la délégation des pouvoirs de dépenser et des pouvoirs financiers du CT, l’approbation de l’engagement des dépenses est nécessaire avant de prendre un engagement qui occasionnera éventuellement une dépense de fonds. Au moment de la vérification, l’interprétation d’ACC était que les autorisations pour les activités à l’étranger étaient régies par la Directive sur les dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements du CT, selon laquelle le ministre doit approuver l’engagement des dépenses pour les activités lorsque le total des coûts pour le Ministère dépasse 50 000 $Note de bas de page 2.
Afin de déterminer si les autorisations pour les activités ont été élaborées adéquatement et ont été approuvées par l’autorité compétente, dans les limites établies et en temps opportun, l’équipe de vérification a effectué un examen des documents liés aux autorisations des trois activités et d’un échantillon discrétionnaire des dépenses connexes. L’équipe de vérification a constaté que, bien que les autorisations aient été fournies par l’autorité compétente et selon les limites autorisées en vertu de la Directive sur les dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements du CT, elles n’ont pas été présentées en temps opportun. La vérification a toutefois révélé que, pour chaque activité, les pouvoirs d’engagement (article 32 de la LGFP) et d’attestation (article 34 de la LGFP) ont été exercés avant que ne soit autorisé l’engagement des dépenses.
Au cours de l’étape de production de rapports de la vérification, la Direction générale des finances a évalué les pouvoirs délégués d’ACC et la façon dont ACC obtient les autorisations pour les activités à l’étranger. La Direction générale des finances a conclu que l’interprétation d’ACC de la Directive sur les dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements du CT n’était pas appropriée, et que les activités commémoratives comme celles visées par la présente vérification ne devraient pas être comprises dans la définition du terme « événement » figurant dans la Directive sur les dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements du CT. Elles devraient plutôt être considérées comme faisant partie des activités régulières de programme d’ACC, et par conséquent, être assujetties à l’ensemble des pouvoirs de dépenser et des pouvoirs financiers qui s’appliquent habituellement au Ministère.
3.3 Conformité aux processus opérationnels
Les processus opérationnels documentés permettent d’inscrire les mesures et les activités dans un cadre défini et uniforme qui offre une structure et qui favorise la prise de décisions en temps opportun et la conformité aux politiques.
L’équipe de vérification a reçu plus de 50 outils et modèles (p. ex. plans de projet, mandats, suivis budgétaires, orientation du personnel, protocoles d’entente, exigences techniques, calendriers, lettres, invitations) liés à la planification et à la réalisation des activités. L’existence d’un cadre général ou d’un processus opérationnel pour ces documents aurait été utile pour orienter l’utilisation des outils et modèles. Compte tenu de l’absence d’un cadre général ou d’un processus opérationnel, l’équipe de vérification n’a pas été en mesure de déterminer si la planification et la réalisation des activités ont été menées de façon uniforme et comme prévu, puisque les circonstances dans lesquelles un outil ou un modèle doit être utilisé n’étaient pas clairement définies. L’absence de procédures documentées et officialisées augmente le risque d’erreur dans la planification et la réalisation des activités, tout particulièrement pour les nouveaux employés.